BP, voyou du pétrole
par Mattathias Schwartz

BP, voyou du pétrole

Depuis les années 1990, des managers obsédés par la rentabilité à court terme ne cessaient de le répéter aux ingénieurs de la firme britannique : « N’hésitez pas à aller à la limite ! Il sera toujours temps de revenir en arrière. » Ce qui devait arriver arriva, en avril 2010, dans le golfe du Mexique.

Publié dans le magazine Books, avril 2012. Par Mattathias Schwartz

US Cost Guards
Lorsque des pans essentiels de nos infra­structures flanchent, c’est toujours sans ménagement, sans préavis, et d’une manière difficile à anticiper. Il revient alors aux enquêteurs de fouiller les décombres pour établir les « causes profondes » de la catastrophe et proposer de nouveaux garde-fous. Et de nous redonner un sentiment de sécurité en replaçant les événements dans une perspective morale. Car mieux vaut imputer le désastre à la cupidité et à la négligence de quelques-uns qu’envisager l’hypothèse alternative : les fautifs n’ont fait qu’appliquer aveuglément les instructions qu’ils avaient reçues, comme d’inconscientes machines. L’extraction pétrolière est une activité fort rémunératrice, qui génère plus de 2 000 milliards de dollars par an. Les coûts – humains et environnementaux – sont également très élevés et ne peuvent être réduits à un simple calcul économique. Dans une telle configuration, les dirigeants semblent souvent tout droit sortis d’un univers moral « parallèle », où les notions de vérité et de responsabilité sont singulièrement contingentes. « C’est tellement plus facile de mettre en route un projet dans les pays émergents !, m’a confié un géologue britannique chargé de prospecter en Chine. Quand on perd un ouvrier, il suffit d’envoyer quelques centaines de livres sterling dans son village, et on n’en parle plus. » Cela fait plus de dix ans que Tom Bergin vit en immersion dans le monde des hydrocarbures : d’abord comme courtier en pétrole, puis comme journaliste responsable du secteur chez Reuters. En avril 2010, quand l’explosion de la plateforme Deepwater Horizon a répandu près de 5 millions de barils dans le golfe du Mexique et tué onze hommes, il était là pour observer la débâcle qui s’est ensuivie et la manière dont elle s’est jouée dans les plus hautes sphères de BP. On attribue en général cet accident à la politique drastique de réduction des coûts et des normes de sécurité menée par la firme. Bergin s’en tient à ce raisonnement, mais explique aussi très précisément comment les dirigeants de la firme ont fait du laxisme une règle, convaincus de servir ainsi au mieux les intérêts des actionnaires. Son attitude à l’égard de la nocivité de BP rappelle celle des autres grandes compagnies pétrolières. En présentant l’explosion comme un événement improbable dû à l’imprudence rare de la firme, Bergin escamote la question plus générale de la sécurité du forage en eaux profondes, et de la répétition possible de ce genre d’accidents. La plupart des critiques qu’il formule à propos de la gestion de la marée noire par BP portent sur la politique de communication du directeur général de la firme, Tony Hayward. Tantôt Bergin l’accuse d’avoir multiplié les contre-vérités, tantôt il lui explique comment il aurait pu mentir plus efficacement. En tout état de cause, Bergin est bien trop proche du sérail pour voir dans la catastrophe un avertissement adressé à une certaine vision du monde partagée par l’ensemble du secteur. La dérive du système des « objectifs extrêmes » Le récit de Bergin commence dans les années 1980 avec l’ascension de John Browne, qui dirigea BP de 1995 à 2007, date à laquelle un ancien amant vendit l’histoire de leur liaison au Mail on Sunday, provoquant sa démission. L’entreprise dont Browne avait hérité était lestée par son passé de monopole public, relevant davantage de la bureaucratie postcoloniale que d’autre chose (1). Au siège de Moorgate, les salariés avaient le choix entre trois formules de déjeuner, et les cadres accueillaient l’après-midi en sirotant un sherry ou un Martini. L’autorité s’exerçait dans le cadre d’une « structure matricielle », où chaque unité opérationnelle rendait des comptes à deux niveaux de contrôle : les directeurs régionaux et les patrons de département à Londres. Selon Bergin, le désastre du Deepwater trouve son origine dans la réorganisation entreprise par Browne, qui a voulu appliquer à BP les principes du lean management (« management au plus juste ») appris à Stanford. La firme a été scindée en unités stratégiques opérationnelles, véritables entreprises dans l’entreprise, responsables de leur propre budget et de leurs propres projets. Les dirigeants étaient tenus par des « contrats de performance » à court terme qui insistaient sur la hausse de la production et la baisse des coûts. Promotions et bonus allaient à ceux qui parvenaient à extraire le maximum de pétrole aux moindres frais. Les jeunes cadres prometteurs, baladés de poste en poste à travers le monde, restaient rarement assez longtemps pour se donner la peine de remplacer les équipements vieillis ou les pipelines en voie de corrosion. « N’hésitez pas à aller à la limite !, conseillait Browne à ses directeurs. Si on va trop loin, il sera toujours temps de faire machine arrière. » Bergin affirme de manière convaincante que de telles pratiques relevaient de l’« aléa moral », BP récompensant plus ou moins consciemment les managers les plus enclins à prendre des risques (2). Cette politique de réduction de coûts s’est poursuivie sous Hayward, qui a délesté BP de quantité de foreurs, géologues et autres spécialistes, externalisant les tâches techniques et truffant le management de traders, passés maîtres dans l’art d’allouer au mieux le capital et de faire cravacher leurs subordonnés pour qu’ils atteignent leurs objectifs trimestriels. Ces exigences se sont encore intensifiées quand Hayward a instauré un système d’« objectifs extrêmes », qui érigeait les résultats de l’unité la plus performante en objectifs à atteindre par toute l’entreprise. Le même genre de phénomène se produisait alors dans d’autres secteurs, notamment l’industrie et la grande distribution. Une nouvelle vague de taylorisme avait balayé la théorie du management à la fin des années 1990. Derrière des euphémismes comme « responsabilisation », salaires et sécurité de l’emploi étaient désormais liés à des critères de performance toujours plus élevés. Chez un distributeur comme Wal-Mart, les objectifs de rentabilité n’avaient pas de limite : on pouvait répercuter du haut en bas de la hiérarchie des attentes irréalistes, au point que des directeurs ambitieux se sentirent obligé d’enfermer à clé les équipes de nuit dans certains magasins (3). Mais les hydrocarbures, c’est particulier. Car, au bout de la chaîne de production, on bute sur les contraintes implacables de la géologie, dont on ne peut franchir sans risques les limites. « C’est avec les “objectifs extrêmes” que BP a inauguré une politique visant à repousser le champ du possible, aux yeux mêmes de ses propres ingénieurs », explique Bergin. L’une des mesures les plus importantes était le calcul de la vitesse brute – la rapidité avec laquelle les chefs de projet réussissaient à faire forer un puits – mesurée en « jours par 10 000 pieds » (environ 3 000 mètres). C’est un peu comme si les cadres dirigeants du siège londonien avaient mis leurs salariés, une boîte d’allumettes et une poule dans une pièce remplie de vapeurs d’essence, promis une prime au premier qui rapporterait un poulet rôti, distribué des manuels de sécurité, fermé la porte et tourné les talons. La plateforme Deepwater Horizon a explosé le 20 avril 2010, pendant le forage d’un gisement que BP avait baptisé Macondo. La société…
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