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BP, voyou du pétrole

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Depuis les années 1990, des managers obsédés par la rentabilité à court terme ne cessaient de le répéter aux ingénieurs de la firme britannique : « N’hésitez pas à aller à la limite ! Il sera toujours temps de revenir en arrière. » Ce qui devait arriver arriva, en avril 2010, dans le golfe du Mexique.


US Cost Guards
Lorsque des pans essentiels de nos infra­structures flanchent, c’est toujours sans ménagement, sans préavis, et d’une manière difficile à anticiper. Il revient alors aux enquêteurs de fouiller les décombres pour établir les « causes profondes » de la catastrophe et proposer de nouveaux garde-fous. Et de nous redonner un sentiment de sécurité en replaçant les événements dans une perspective morale. Car mieux vaut imputer le désastre à la cupidité et à la négligence de quelques-uns qu’envisager l’hypothèse alternative : les fautifs n’ont fait qu’appliquer aveuglément les instructions qu’ils avaient reçues, comme d’inconscientes machines. L’extraction pétrolière est une activité fort rémunératrice, qui génère plus de 2 000 milliards de dollars par an. Les coûts – humains et environnementaux – sont également très élevés et ne peuvent être réduits à un simple calcul économique. Dans une telle configuration, les dirigeants semblent souvent tout droit sortis d’un univers moral « parallèle », où les notions de vérité et de responsabilité sont singulièrement contingentes. « C’est tellement plus facile de mettre en route un projet dans les pays émergents !, m’a confié un géologue britannique chargé de prospecter en Chine. Quand on perd un ouvrier, il suffit d’envoyer quelques centaines de livres sterling dans son village, et on n’en parle plus. »

Cela fait plus de dix ans que Tom Bergin vit en immersion dans le monde des hydrocarbures : d’abord comme courtier en pétrole, puis comme journaliste responsable du secteur chez Reuters. En avril 2010, quand l’explosion de la plateforme Deepwater Horizon a répandu près de 5 millions de barils dans le golfe du Mexique et tué onze hommes, il était là pour observer la débâcle qui s’est ensuivie et la manière dont elle s’est jouée dans les plus hautes sphères de BP. On attribue en général cet accident à la politique drastique de réduction des coûts et des normes de sécurité menée par la firme. Bergin s’en tient à ce raisonnement, mais explique aussi très précisément comment les dirigeants de la firme ont fait du laxisme une règle, convaincus de servir ainsi au mieux les intérêts des actionnaires. Son attitude à l’égard de la nocivité de BP rappelle celle des autres grandes compagnies pétrolières. En présentant l’explosion comme un événement improbable dû à l’imprudence rare de la firme, Bergin escamote la question plus générale de la sécurité du forage en eaux profondes, et de la répétition possible de ce genre d’accidents. La plupart des critiques qu’il formule à propos de la gestion de la marée noire par BP portent sur la politique de communication du directeur général de la firme, Tony Hayward. Tantôt Bergin l’accuse d’avoir multiplié les contre-vérités, tantôt il lui explique comment il aurait pu mentir plus efficacement. En tout état de cause, Bergin est bien trop proche du sérail pour voir dans la catastrophe un avertissement adressé à une certaine vision du monde partagée par l’ensemble du secteur.

La dérive du système des « objectifs extrêmes »

Le récit de Bergin commence dans les années 1980 avec l’ascension de John Browne, qui dirigea BP de 1995 à 2007, date à laquelle un ancien amant vendit l’histoire de leur liaison au Mail on Sunday, provoquant sa démission. L’entreprise dont Browne avait hérité était lestée par son passé de monopole public, relevant davantage de la bureaucratie postcoloniale que d’autre chose (1). Au siège de Moorgate, les salariés avaient le choix entre trois formules de déjeuner, et les cadres accueillaient l’après-midi en sirotant un sherry ou un Martini. L’autorité s’exerçait dans le cadre d’une « structure matricielle », où chaque unité opérationnelle rendait des comptes à deux niveaux de contrôle : les directeurs régionaux et les patrons de département à Londres. Selon Bergin, le désastre du Deepwater trouve son origine dans la réorganisation entreprise par Browne, qui a voulu appliquer à BP les principes du lean management (« management au plus juste ») appris à Stanford. La firme a été scindée en unités stratégiques opérationnelles, véritables entreprises dans l’entreprise, responsables de leur propre budget et de leurs propres projets. Les dirigeants étaient tenus par des « contrats de performance » à court terme qui insistaient sur la hausse de la production et la baisse des coûts. Promotions et bonus allaient à ceux qui parvenaient à extraire le maximum de pétrole aux moindres frais. Les jeunes cadres prometteurs, baladés de poste en poste à travers le monde, restaient rarement assez longtemps pour se donner la peine de remplacer les équipements vieillis ou les pipelines en voie de corrosion. « N’hésitez pas à aller à la limite !, conseillait Browne à ses directeurs. Si on va trop loin, il sera toujours temps de faire machine arrière. » Bergin affirme de manière convaincante que de telles pratiques relevaient de l’« aléa moral », BP récompensant plus ou moins consciemment les managers les plus enclins à prendre des risques (2). Cette politique de réduction de coûts s’est poursuivie sous Hayward, qui a délesté BP de quantité de foreurs, géologues et autres spécialistes, externalisant les tâches techniques et truffant le management de traders, passés maîtres dans l’art d’allouer au mieux le capital et de faire cravacher leurs subordonnés pour qu’ils atteignent leurs objectifs trimestriels. Ces exigences se sont encore intensifiées quand Hayward a instauré un système d’« objectifs extrêmes », qui érigeait les résultats de l’unité la plus performante en objectifs à atteindre par toute l’entreprise. Le même genre de phénomène se produisait alors dans d’autres secteurs, notamment l’industrie et la grande distribution. Une nouvelle vague de taylorisme avait balayé la théorie du management à la fin des années 1990. Derrière des euphémismes comme « responsabilisation », salaires et sécurité de l’emploi étaient désormais liés à des critères de performance toujours plus élevés. Chez un distributeur comme Wal-Mart, les objectifs de rentabilité n’avaient pas de limite : on pouvait répercuter du haut en bas de la hiérarchie des attentes irréalistes, au point que des directeurs ambitieux se sentirent obligé d’enfermer à clé les équipes de nuit dans certains magasins (3). Mais les hydrocarbures, c’est particulier. Car, au bout de la chaîne de production, on bute sur les contraintes implacables de la géologie, dont on
ne peut franchir sans risques les limites. « C’est avec les “objectifs extrêmes” que BP a inauguré une politique visant à repousser le champ du possible, aux yeux mêmes de ses propres ingénieurs », explique Bergin. L’une des mesures les plus importantes était le calcul de la vitesse brute – la rapidité avec laquelle les chefs de projet réussissaient à faire forer un puits – mesurée en « jours par 10 000 pieds » (environ 3 000 mètres). C’est un peu comme si les cadres dirigeants du siège londonien avaient mis leurs salariés, une boîte d’allumettes et une poule dans une pièce remplie de vapeurs d’essence, promis une prime au premier qui rapporterait un poulet rôti, distribué des manuels de sécurité, fermé la porte et tourné les talons. La plateforme Deepwater Horizon a explosé le 20 avril 2010, pendant le forage d’un gisement que BP avait baptisé Macondo. La société Transocean facturait à l’entreprise 500 000 dollars par jour pour l’utilisation de la plateforme dont elle était propriétaire et le chantier avait déjà quarante-cinq jours de retard. Bergin énumère la longue liste des raccourcis pris et des avertissements ignorés qui furent à l’origine de la catastrophe : une colonne de forage simple, moins coûteuse ; une poussée de gaz, début mars, non prise en compte ; la mise en place de six dispositifs de centrage seulement, au lieu des vingt et un recommandés par le fournisseur de ciment, Halliburton ; une séparation assurée par une simple cloison en ciment entre la tête du puits et la plateforme, des centaines de mètres plus haut. Enfin, pire que tout, le caractère défectueux de l’opération d’obturation du puits par un bloc de ciment. Le personnel de BP a ignoré un courriel de Halliburton signalant les défauts du plan de cimentage, puis mal interprété les résultats d’un test de pression. Quant au dernier avertissement, l’affichage d’un taux de pression dangereusement élevé au manomètre, le chef foreur a mis quarante minutes à le remarquer. Peu après, la boue noire commençait à couler sur le sol de la plateforme, et c’était trop tard.   Un mafieux de la plus belle espèce Un journaliste du Washington Post, Joel Achenbach, offre un récit plus minutieux des décisions techniques prises dans les heures ayant précédé l’explosion (4). Là où Bergin tire la plupart de ses informations des données les plus facilement accessibles – auditions et rapports de commissions connus de tous –, Achenbach examine les nombreuses auditions publiques organisées par le Marine Board of Investigation à La Nouvelle-Orléans pour établir ce qui s’était réellement passé. Il exhume notamment un témoignage sur une conversation s’étant tenue dans la salle de contrôle de Deepwater Horizon pour comprendre les raisons de la surpression dans le tube de forage, si le travail de coffrage avait réussi et si le puits était obturé. Juste avant l’explosion, plusieurs employés se sont mutuellement persuadés que le phénomène était dû à un « effet de vessie », alors que la triste et dérangeante vérité était que le coffrage en ciment avait lâché. Trois des hommes présents dans l’abri de forage, dont celui qui aurait apparemment suggéré ce fameux effet, allaient mourir moins de vingt-quatre heures après. Leur désir de justifier ces niveaux de pression anormaux devrait rester dans les mémoires comme un cas d’école de la manière dont l’autorité pervertit parfois la perception, faisant jeu égal avec la célèbre expérience de Stanley Milgram (5). Après l’explosion, BP s’est comporté comme un mafieux de la plus belle espèce. L’entreprise a commencé par tout nier en bloc et essayé de rejeter l’essentiel de la responsabilité sur Transocean. Puis elle a reconnu de mauvaise grâce l’indéniable. Enfin, quand la Réserve fédérale a commencé d’envisager sa mise en faillite, la firme a tenté de circonvenir le jury en offrant de verser des milliards de dollars à un fonds d’indemnisation, dans l’espoir de retourner l’opinion et de pouvoir continuer à travailler dans le golfe du Mexique. Pour illustrer la relation plutôt désinvolte de Hayward avec la vérité, Bergin évoque des épisodes méconnus de ses débuts de carrière. Quand il officiait sous la direction de Browne, Hayward a ainsi exagéré les perspectives de gisements en Colombie et au Venezuela pour s’assurer la confiance d’investisseurs. Mais, face à une catastrophe de cette ampleur, Hayward n’avait pas une expérience suffisante de la gestion de crise. BP est resté pendant des mois au sommet de l’actualité ; la moindre contre-vérité était instantanément percée à jour et devenait le dernier épisode en date d’un scandale permanent. Comme presque tous les pétroliers, Hayward semblait convaincu qu’il méritait la gratitude du monde entier. L’un des prédécesseurs de Browne, Robert Horton, se vantait ainsi : « Comme j’ai la chance d’avoir un cerveau performant, j’ai tendance à trouver la bonne réponse plus vite et plus souvent que la plupart des gens. » On imagine facilement Hayward dire quelque chose du même genre. Il a accumulé les gaffes : déni de responsabilité, sous-estimation grossière de l’ampleur de la marée noire, tentative de rassurer par un vain essai de colmatage de la fuite avec de la boue de forage (procédé connu sous le nom de top kill)  et souhait de « retrouver sa vie d’avant »… Pendant la crise, il semble que BP ait vu en Bergin un sympathisant susceptible de faire passer le message de la firme. Le journaliste continue d’ailleurs aujour­d’hui encore de regretter les mauvais traitements infligés par les médias américains aux patrons de la multinationale, des « personnes fondamentalement honnêtes ». BP avait d’abord estimé la fuite à un millier de barils par jour, avant de la réévaluer à 5 000 barils. Le volume réel s’est révélé dix fois supérieur et la presse américaine a crié au mensonge. Mais Bergin révèle que les ingénieurs de BP ont bel et bien fondé leurs modèles mathématiques sur cette estimation à 5 000 barils quand ils tentaient de colmater la brèche. À ses yeux, cette erreur a prolongé d’au moins un mois la marée noire, ce qui en dit long sur l’état d’impréparation­ de l’entreprise en cas d’accident­ de cette ampleur. La multinationale a subi une sorte de choc institutionnel, confondant les mensonges qu’elle servait à l’opinion et sa propre analyse de l’accident. La réaction américaine s’est déployée en plusieurs phases. D’abord, à mesure qu’apparaissaient l’ampleur et la gravité de la catastrophe, l’événement a fait les gros titres. Et, dans un univers médiatique où chaque tragédie doit avoir son scélérat, de préférence étranger, la colère populaire s’est d’abord portée sur Hayward. Puis, pendant quelques semaines, le désir de vengeance a paru devoir s’étendre à l’ensemble des forages en profondeur dans le golfe du Mexique, jusqu’à ce que les responsables politiques de Louisiane réorientent l’hostilité contre Obama et la carence supposée de la réaction fédérale. Billy Nungesser, l’homme politique local qui a pris la tête de la campagne contre le Président, prédisant que la marée noire serait le « Katrina d’Obama », n’apparaît pas dans le livre de Bergin. Quant au gouverneur de Louisiane Bobby Jindal, un républicain charismatique d’origine indienne qui a légitimé la rhétorique antifédérale de Nungesser, il n’a droit qu’à deux brèves mentions. Dans un État comme celui-ci, où le pétrole fournit emplois à la population et royalties au gouvernement, il était facile de faire évoluer le récit : du scénario pétrole contre pêche, nous sommes passés au scénario autorités locales contre gouvernement fédéral. L’industrie pétrolière est tributaire du bon vouloir des populations dont elle exploite les ressources – une dépendance qui a donné d’étranges partenaires, le shah d’Iran parmi d’autres. Il était plus étrange encore de voir Jindal et Nungesser, deux réactionnaires bien du Sud, défendre les intérêts des milieux d’affaire internationaux sous couvert de protectionnisme régionaliste. Ce tour de passe-passe fut rendu possible par l’éphémère moratoire d’Obama sur les forages en eaux profondes, dont les deux politiciens ont fait un affront aussi grave que la marée noire elle-même. Si rien n’a durablement changé dans la politique énergétique américaine, malgré une catastrophe dont Obama semblait faire un test pour l’avenir du pétrole, c’est surtout à Jindal et Nungesser qu’en revient le mérite. L’agence fédérale responsable du contrôle des plans de forage a été rebaptisée, mais le conflit entre ses intérêts de collecteur de royalties et de régulateur reste entier. Le moratoire a pris fin, et l’administration Obama semble soutenir le projet – à 7 milliards de dollars – d’extension du Keystone Pipeline System, l’oléoduc qui doit transporter les sables bitumineux canadiens sur plus de 3 000 kilomètres jusqu’au Texas. Et la prochaine vente aux enchères de permis de forage en eaux profondes dans le golfe du Mexique devrait avoir lieu en décembre 2011 à La Nouvelle-Orléans, avec BP parmi les soumissionnaires (6). Ce rapide retour en grâce de l’industrie pétrolière aux États-Unis tient notamment au fait que la catastrophe de Macondo a été vendue comme un « cygne noir », un événement d’une probabilité si faible qu’il est impossible à prévoir (7). Il ne fait aucun doute que cet emballage a permis de dédouaner l’ensemble des pétroliers, car ni BP, ni Chevron, ni Exxon, ni Shell n’avaient de plan opérationnel adapté à une fuite d’une telle ampleur, ce qui explique que les ingénieurs de la compagnie britannique aient dû improviser la riposte. Bergin aussi s’efforce de mettre le mal en quarantaine, affirmant que la marée noire n’aurait jamais eu lieu si la direction de BP avait correctement évalué les intérêts à long terme de ses actionnaires.   Un terrifiant éventail de points de vue Au total, on a la troublante impression que non seulement personne sur Deepwater Horizon ne comprenait vraiment le fonctionnement de la plateforme, mais que personne à l’extérieur de l’industrie pétrolière ne comprend toujours grand-chose à cette technologie, malgré le nombre d’heures passées par la presse et le gouvernement à examiner minutieusement l’événement. Cette incapacité à concevoir la possible défaillance généralisée d’un système est l’un des épisodes – de plus en plus fréquents – d’une série qui a commencé avec la crise financière de 2008 et dont le dernier exemple est la fusion du réacteur nucléaire de Fukushima au printemps 2011 [lire notre dossier « Le Japon se réinvente », Books, n° 30, mars 2012]. Pour Achenbach, « il est probable que la vérité sur les événements de Macondo restera à jamais embuée par quantité d’incertitudes, d’erreurs et d’informations inexactes. […] Tout ceci fait l’objet d’âpres litiges, ce qui complique encore l’émergence d’un consensus sur ce qui s’est réellement passé (8) ». Le pouvoir de l’industrie pétrolière, comme celui des banques, repose sur la dépendance des profanes à l’égard de systèmes conçus et maîtrisés par ces secteurs eux-mêmes. Et quand cette maîtrise est prise en défaut, comme on l’a vu avec les banques, les consommateurs n’ont guère d’autre choix que de remettre les coupables aux commandes. Mais ce genre de catastrophes détruit l’illusion d’une relation de confiance. Quand BP explique, dans son propre rapport, que l’accident compte huit causes, et que la compagnie n’est partiellement responsable que de l’une d’entre elles, la firme table clairement sur l’incompétence du public. La commission d’enquête présidentielle a identifié neuf causes, dont six ou sept imputables à l’entreprise britannique. Mais BP campe toujours sur ses positions. L’importance du système et la complexité des données autorisent un terrifiant éventail de points de vue, surtout lorsqu’on intègre au débat des notions juridiques aussi floues que celles de « négligence » ou de « responsabilité ». Ces deux concepts reposent sur la possibilité de prouver l’exactitude de l’un des récits des événements. Dans la mesure où les conséquences écologiques de la marée noire se déploieront sur des années, voire des décennies, BP aura tout loisir de bricoler les données pour faire paraître négligeables les effets. Cela rappelle la manière dont l’industrie pétrolière et gazière a esquivé, pendant une décennie entière, la question du changement climatique, mais ce sera plus facile : tous les livres sur le sujet auront été écrits avant que les experts soient en mesure de dresser un bilan complet des conséquences de la fuite, avec l’aide du fonds de 500 millions de dollars alloué par BP à la « recherche indépendante ».   Cet article est paru dans la London Review of Books le 6 octobre 2011. Il a été traduit par Christine Auché.  
LE LIVRE
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Marée noire et bobards de Pourquoi l’alarme n’a pas sonné, Random House

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