Books c’est aussi deux newsletters gratuites ! Inscrivez-vous !

La force des tranquilles

Notre monde appartient chaque jour davantage aux tapageurs, ces expansifs qui savent se vendre et passent pour plus compétents. Nous négligeons ainsi le talent des introvertis, qui ne sont pas moins créatifs et représentent entre le tiers et la moitié de la population. Au risque d’ignorer les Bill Gates, Einstein et autres Spielberg de demain.

Devant la caméra, Matthias Brandt peut tout faire : rire, aimer, fulminer, haïr. Il peut séduire, flirter, se montrer irrésistible. Mais dès que s’arrête la prise de vues, tout cela lui devient difficile. La raison ? Il n’est pas aussi extraverti que le public l’imagine.

Le soleil brille sur Munich et le tournage d’un nouvel épisode de Polizeiruf s’achève. Le moment est venu de faire photos et interviews. Dans cette série policière, Brandt incarne le commissaire Hanns von Meuffels, un original paisible qui résout ses affaires par la réflexion. Un rôle qui va comme un gant au fils de l’ancien chancelier Willy Brandt (1).

Les mains dans les poches, au soleil, l’acteur est donc censé poser pour les photographes. Mais Brandt ne se tient pas comme ces derniers l’attendraient d’un commissaire de télévision : « Regardez par là ! », « Tournez-vous ! », « Riez un peu ! » Brandt ne les écoute pas, se contente de sourire pendant quelques minutes puis les remercie et s’en va. Les reporters fulminent. Faire sa promotion, n’est-ce pourtant pas l’essence même de son métier d’acteur ? Le comédien secoue la tête. « Dans mon travail, je me glisse dans un rôle. Il y a une impulsion narrative », explique-t-il. Matthias Brandt peut, quand il joue, sortir de lui-même et faire abstraction de son tempérament. Mais en dehors de la bulle que constitue son art, il redevient discret et réservé.

Quel ne fut pas l’étonnement de ses parents quand, vers 25 ans, il leur a confié son souhait de devenir comédien ! « J’étais un jeune homme très timide. Ils n’avaient jamais songé à ce métier pour moi. » Mais, au fil des années, il a croisé de nombreux acteurs comme lui. On sait que de grands professionnels comme Corinna Harfouch, Götz George ou le Suisse Bruno Ganz n’aiment guère attirer l’attention sur eux (2). Tous savent cependant donner à leurs personnages une profondeur et une subtilité sans pareilles. Comment est-ce possible ?
« Je crois qu’il est très intéressant, d’un point de vue artistique, de devoir surmonter une résistance », explique Brandt, qui a toujours besoin d’un moment de concentration pour trouver le courage de monter sur scène. « Je peux alors sortir de moi-même, confie le comédien. C’est un déploiement d’énergie qui irrigue ensuite mon travail. » On a donc affaire à une personne réservée qui se persuade qu’elle peut jouer la comédie et accomplit ainsi des performances étonnantes.

Et le tapis rouge ? Les interviews ? La presse people ? Tout le tohu-bohu devenu si important aujourd’hui ? Brandt hausse les épaules. Pour les êtres comme lui, le monde est devenu un endroit compliqué. Aujourd’hui, l’homme idéal est sociable, a le goût du risque, sait travailler en équipe, aime être au milieu des autres. Lors de ses rares moments de tranquillité, il en profite pour tweeter. L’essentiel est de n’être jamais seul. Les parents se font du souci lorsqu’ils ont l’impression que leur bambin ne parle pas assez fort et ne sait pas s’imposer. S’il est renfermé sur lui-même, a besoin de calme ou est simplement timide, ils craignent qu’il n’ait des difficultés plus tard dans la vie.

Une crainte qui semble fondée. Dans une étude de 1994, le psychologue Howard Giles a montré que l’on perçoit les gens qui parlent vite et fort comme plus compétents, plus intelligents et plus intéressants. Selon lui, ce sont les plus susceptibles de s’attirer la sympathie des autres. La personne qui cherche l’âme sœur sur Internet a de meilleures cartes en main si elle dit avoir de la répartie, de l’humour, le sens du contact et l’esprit d’initiative. Mais c’est avant tout dans le monde des affaires que le caractère expansif passe pour une condition du succès. Comme l’a montré le psychologue américain Timothy Judge dans une étude de 2002, la probabilité d’occuper un poste de direction est plus élevée chez les salariés qui correspondent à l’idéal extraverti que chez les autres (3). Quelques années plus tard, le même chercheur découvrait que ceux qui manifestent dans leur jeunesse de la confiance en eux ont une meilleure situation sociale à l’âge adulte.

Cela étant, l’introverti n’est pas forcément un timide, tétanisé par la peur d’échouer devant les autres. L’introverti, lui, ne redoute pas nécessairement l’échec, mais ne supporte les contacts sociaux qu’à petite dose. La fréquentation des autres le fatigue plus vite, il aspire plus souvent à la tranquillité. En 1921, Carl Gustav Jung fut le premier à réfléchir sur l’« introversion », le fait de tourner son énergie psychique vers l’intérieur. Les introvertis sont perçus comme des personnes calmes et réservées ; les extravertis, à l’inverse, sont perçus comme sociables et enclins à l’aventure. Ces deux types de tempérament restent considérés comme des aspects essentiels de la psychologie humaine.

 

Un tempérament héréditaire

Chacun porte en soi des traits introvertis et extravertis, mais la plupart d’entre nous penchent d’un côté ou de l’autre. Parce qu’ils attirent beaucoup plus l’attention sur eux, les extravertis sont perçus comme très majoritaires. Il n’en est rien : les spécialistes estiment qu’entre un tiers et la moitié de la population est introvertie. « Il faudrait faire passer un test de personnalité à chacun », s’amuse Fritz Ostendorf, psychologue à l’université de Bielefeld (4) : préfère-t-on parler ou écouter ? S’ennuie-t-on vite ou peut-on se consacrer longtemps à la même activité ? Il est clair, d’après Ostendorf, que les deux types de tempérament se transmettent de manière héréditaire et qu’ils restent relativement stables tout au long de la vie. Même si la personne d’un naturel paisible peut se montrer expansive de temps à autre, et l’expansif aspirer au calme.

En consacrant un livre à la moitié silencieuse de l’humanité, l’Américaine Susan Cain a touché une corde sensible. Quiet est un bestseller outre-Atlantique. « Si l’on part du principe que les tranquilles et les bruyants ont de bonnes et de mauvaises idées dans une proportion à peu près similaire, écrit-elle, alors le fait que seuls les plus tapageurs et les plus énergiques imposent les leurs devrait nous inquiéter et nous inciter à prêter l’oreille aux autres. »

Susan Cain a étudié le droit à Harvard, puis travaillé comme avocate à Wall Street. Cela peut sembler incompatible avec une telle carrière, mais elle prétend être une introvertie typique. « Ce que je préfère, c’est être avec ma famille, assise sur mon canapé », explique-t-elle. Mais dès l’enfance, on lui a fait comprendre qu’il ne s’agissait pas de se laisser aller à son naturel paisible. En camp de vacances, la responsable encourageait : « Vous les enfants, vous devez être exubérants ! » Plus tard, Cain a accompagné ses collègues dans des bars bruyants bien qu’elle eût préféré dîner tranquillement avec une amie.

C'est gratuit !

Recevez chaque jour la Booksletter, l’actualité par les livres.

« On nous fait croire que pour être quelqu’un d’important, il faut être résolu et énergique, que le bonheur va de pair avec le sens du contact, explique Cain. Mais nous commettons une grande erreur en adoptant de si bon gré l’idéal de l’extraversion. » Il faut dire que l’introverti se trouve en très bonne compagnie : Albert Einstein, Marcel Proust, Bill Gates, Steven Spielberg – autant de personnalités connues pour leur caractère calme et réservé. En 1955, l’Afro-Américaine Rosa Parks était assise dans un bus de Montgomery. Lorsqu’on lui demanda de céder sa place à un Blanc, elle refusa. Parks fut arrêtée. Peu après, elle était devenue une icône du mouvement pour les droits civiques et se tenait aux côtés de Martin Luther King dans l’église de Montgomery, devant cinq mille personnes. King prononça un discours flamboyant, Parks ne dit rien. Sa simple présence suffisait à électriser le public. Sa résistance silencieuse et ferme avait autant ému que la brillante rhétorique de King.

Il est incontestable, pourtant, qu’une forme de prévention s’est développée au cours des dernières décennies contre les discrets. Dans le monde de l’entreprise notamment, c’est l’idéal de l’extraverti qui est encouragé. Il n’est que de voir un établissement d’enseignement comme la Harvard Business School, véritable enfer pour les introvertis. Parmi ses anciens élèves se trouvent les personnalités les plus influentes de l’économie mondiale. Les dirigeants de Goldman Sachs, Hewlett Packard, Procter & Gamble ou General Electric y ont étudié. C’est ce que ces gens estiment être la culture d’entreprise la plus efficace qui détermine la vie de centaines de milliers de salariés.

Tous ont été formés à devenir des leaders qui pensent vite, savent se faire entendre et ont l’esprit d’initiative. À travers par exemple des exercices comme « Survivre en région polaire » : les élèves sont censés discuter entre eux de la manière dont ils s’y prendraient pour survivre en milieu arctique. L’idée est de montrer qu’on s’en tire mieux en équipe que tout seul. Mais réfléchir ensemble implique aussi de savoir écouter. Un jour, lors de cet exercice, un étudiant qui avait déjà voyagé dans le Grand Nord fut purement et simplement ignoré. Il n’avait pas fait valoir ses propositions à voix assez haute. Son expérience aurait cependant pu sauver des vies. « Les meilleurs discours ne correspondent pas aux meilleures idées », estime Susan Cain.

En 1948 est paru aux États-Unis Your Creative Power, d’Alex Osborn. Ce maître de conférences en philosophie travaillait pour l’agence de publicité BBDO. Son ouvrage le rendit mondialement célèbre. Il y expliquait comment tirer d’un groupe de salariés le plus grand nombre de suggestions possible : un grand espace, beaucoup de monde, une liberté de création, pas de critique. Plus il y avait de propositions, mieux c’était. On pouvait espérer que cette montagne d’idées accoucherait d’un trait de génie. Le principe du brainstorming était né.

 

Lincoln n’était pas une grande gueule

Aussi lumineux que cela paraisse, le système ne fonctionne pas. « Cela fait cinquante ans que la recherche en psychologie montre que le brainstorming pratiqué avec de nombreux participants est infructueux, confirme le sociopsychologue Wolfgang Stroebe de l’université d’Utrecht. L’efficacité du travail en groupe est une illusion. Pendant le brainstorming, les assemblées génèrent moins d’idées pertinentes que ne le ferait la somme des participants en réfléchissant chacun dans son coin. » [Lire « Feu le brainstorming », Books, mai 2012] Car les groupes puisent plutôt dans une réserve d’idées conventionnelles. « Lorsqu’il y a trop de participants, l’effet positif de la stimulation collective est perdu, explique Stroebe. On ne peut pas exprimer tout de suite son idée. En attendant son tour, il faut se concentrer pour ne pas oublier. » Ce genre de contrainte freine ce que le brainstorming est censé favoriser : la créativité spontanée.

Il y a quelques années, l’équipementier de sport Reebok s’est fait bâtir un nouveau siège social à Canton, dans le Massachusetts. Les dirigeants de l’entreprise envisageaient d’aménager pour les designers de grands espaces ouverts. On s’imaginait stimuler ainsi la créativité. Ils prirent néanmoins la précaution de les interroger au préalable. La plupart souhaitaient disposer de leur propre bureau pour pouvoir travailler au calme et mieux se concentrer. Le psychologue suédois Anders Ericsson est parvenu à la même conclusion en menant des expériences sur des étudiants en musique de l’université des arts de Berlin. Il s’avéra que les meilleurs étaient ceux qui s’exerçaient le moins en groupe. Depuis, Ericsson est arrivé à des résultats similaires pour d’autres métiers créatifs. Sa conclusion : « C’est la personne qui travaille seule qui s’améliore le plus. » Le bon apprentissage est celui qui permet un retour sur soi-même. « Le tempérament des introvertis, dit-il, les rend plus à même de parfaire leur propre performance. »

Il n’y a pas si longtemps encore, on admirait les personnes calmes et cultivées. Dans ses Parerga et Paralipomena, parus en 1851, Schopenhauer le formulait ainsi : « La solitude offre en effet à l’homme intellectuellement supérieur un double avantage : premièrement, celui d’être avec lui-même et, deuxièmement, celui de n’être pas avec les autres. » À propos d’Abraham Lincoln, Ralph Waldo Emerson dit dans la nécrologie qu’il écrivit en 1865 : « À première vue, il ne possédait aucune brillante qualité. Il n’impressionnait personne par sa supériorité. » Aujourd’hui encore, pour bien des Américains, Lincoln incarne pourtant le grand homme, l’homme de caractère par excellence. Mais le président qui a aboli l’esclavage n’était pas une grande gueule.

L’historien de la culture Warren Susman a cherché à savoir comment, au cours du XXe siècle, la société américaine était passée d’une « culture du caractère » à une « culture de la personnalité », où « le rôle social exigé de l’individu est celui de présentateur. Chaque Américain a dû apprendre à être en représentation » (5). Un phénomène lié à l’industrialisation et à l’urbanisation qui en a découlé. Tandis que, dans les villages et les bourgs, on croisait presque toujours des visages connus, les métropoles étaient peuplées de personnes étrangères les unes aux autres. Il fallait sans cesse se présenter de nouveau. À en croire l’historien Roland Marchand (6), « avec ces relations sociales et économiques de plus en plus anonymes, la première impression s’est mise à jouer un rôle décisif ». Les hommes ont réagi à l’anonymat des villes en s’efforçant de devenir de bons promoteurs d’eux-mêmes et en apprenant à vendre leurs propres succès. Ce fut le début de la marche triomphale des extravertis.

 

Une activité cérébrale plus élevée

Depuis, extravertis et introvertis sont devenus des objets de recherche. Et l’on a découvert que ces différences de tempérament se manifestent dans la physiologie même du cerveau. Les psychologues ont analysé les flux cérébraux de personnes qui s’étaient auparavant soumises à un test de personnalité. On a décelé chez de nombreux cobayes classés introvertis une activité électrique plus élevée, aussi bien s’ils travaillent que s’ils se reposent : les réservés sont souvent stimulés, même quand ils ne reçoivent aucun stimulus de l’extérieur. En raison de cette activité cérébrale plus grande par nature, ils éprouvent un plus fort besoin de se protéger contre un afflux excessif de stimuli.

Cette découverte est due avant tout aux travaux du psychologue Jerome Kagan, qui a mené à l’université de Harvard une série d’expériences sur cinq cents nourrissons âgés de quatre mois. Il les a confrontés à des ballons qu’il a crevés devant eux, à des objets mobiles ou à des bâtonnets de coton mouillés d’alcool. 20 % des nourrissons ont réagi de façon particulièrement vive à ces situations nouvelles et inhabituelles pour eux. Ils ont pleuré, agité les bras et les jambes, se sont crispés. 40 % sont restés placides. Le reste a oscillé entre ces deux extrêmes.

Lorsque le psychologue, après de nombreuses années, a de nouveau convié ses cobayes dans son laboratoire et effectué avec eux une série de tests, il a fait cette découverte étonnante : ceux qui, enfants, avaient violemment réagi aux stimuli étaient devenus des adultes plutôt introvertis. Pour se sentir bien, pour puiser de nouvelles forces, les introvertis ont besoin de calme. Chez les extravertis, c’est l’inverse : pour atteindre un état d’excitation neuronale optimale, ils ont besoin d’écouter de la musique, de discuter, de bouger. « La quantité de stimuli que les extravertis ressentent comme agréable peut oppresser les introvertis », explique le professeur de psychologie Colin DeYoung de l’université du Minnesota. Des expériences menées sur des étudiants l’ont montré : les seconds apprennent mieux dans un environnement plus calme (pas plus de 65 décibels) ; les premiers se concentrent d’autant mieux que leur environnement est bruyant (autour de 85 décibels).
Au quotidien, une infime minorité d’employés ont évidemment la possibilité de s’enfermer seuls entre quatre murs s’il leur en prend l’envie. Presque tous ont des chefs, des collègues et des clients avec lesquels il faut composer. Et la cohabitation entre les bruyants et les silencieux se révèle souvent difficile.

Bonn, une salle de réunion éclairée par des néons : au centre d’un cercle de chaises se tiennent Alex et Stefan, de l’association Toastmasters. Ses membres s’entraident pour améliorer leur manière d’être en public, ils s’exercent à parler et à débattre. Aujourd’hui, la consultante Sylvia Löhken veut leur montrer les différences entre un introverti et un extraverti quand ils négocient entre eux. Elle a distribué des questionnaires pour déterminer le tempérament de chacun. Résultat : six dans chaque catégorie, deux groupes équivalents. Au cours d’un jeu de rôle, l’« extra » Stefan doit convaincre l’« intro » Alex que le club de débat doit s’associer à une firme fictive. Alex pourrait rapidement démontrer à Stefan que l’association ne peut accepter de commande commerciale. Mais les mots ne lui viennent pas. Stefan lui parle de la pluie et du beau temps, lui explique qu’il l’aime bien et qu’il trouve le club formidable. Alex commence à dire quelque chose, mais ne peut interrompre le flot verbal de Stefan. Cela dure cinq minutes. « Stop, ordonne Löhken. Le temps est écoulé ! »

 

L’heure des discrets a sonné

« Qu’en avez-vous pensé ? », demande-t-elle à la ronde. Les « intros » disent : « Stefan a tourné autour du pot. » Les « extras » répliquent : « Alex n’était pas maître de la situation. » « L’expérience n’aurait pu se dérouler d’une façon plus emblématique », conclut Löhken. Cette blonde à la voix calme et douce travaille comme consultante indépendante et a publié cette année un livre intitulé « Des gens discrets – un impact fort (7) ». Parmi ses clients, on trouve de nombreuses personnes qui ont quitté le monde feutré de l’université pour celui, bien plus tapageur, des affaires et ne savent pas ce qui leur arrive. Löhken essaie de réconcilier ces deux univers, dans l’intérêt de l’un comme de l’autre.

Quand, en 2007, le marché de l’immobilier américain s’est effondré, entraînant la tourmente financière et bancaire que l’on sait, beaucoup auraient souhaité que ce ne soient pas les plus rapides, les plus tonitruants, les têtes brûlées, qui président aux destinées de l’économie mondiale ; mais plutôt les prudents, ceux qui abordent les finances avec sang-froid. Les introvertis, en somme. Car l’inclination à faire des investissements risqués a partie liée avec notre tempérament inné, comme l’a découvert Camelia Kuhnen, professeure à la Kellogg School of Management (Northwestern University) (8). Pendant cette expérience menée en 2009, les cobayes qui possédaient les variantes génétiques en rapport avec l’introversion se révélèrent à 28 % moins prêts à faire des placements risqués. Les introvertis font plus attention à leur argent.
Que l’idéal de l’extraversion puisse être mauvais pour les affaires, c’est ce qu’a aussi prouvé récemment Adam Grant, professeur de management à la Wharton School of Business de l’université de Pennsylvanie (9). D’après lui, les entreprises qui demandent à leurs employés de faire preuve d’un grand sens de l’initiative fonctionnent plus efficacement si elles ont à leur tête des dirigeants introvertis. Voilà qui met à mal l’image idéale du chef charismatique et déterminé. « Ce genre de leader a trop tendance à placer sa propre personne au centre de tout et à ne pas tenir compte des propositions de ses collaborateurs », regrette Grant. Autrefois, cela pouvait encore fonctionner. Mais le monde des affaires est devenu plus rapide, moins limpide. Ce que le marché exige, un chef ne peut pas le deviner à lui tout seul. L’heure des discrets a sonné. De ces dirigeants qui savent écouter.

Au milieu des années 1970, l’ingénieur Steve Wozniak fit appel à son ami Steve Jobs et lui présenta le premier ordinateur personnel. Jobs, commercial de génie, en comprit aussitôt le potentiel et convainquit Wozniak de fonder Apple, pour vendre à grande échelle son invention. Lorsque des introvertis comme Wozniak et des extravertis comme Jobs collaborent, ils peuvent accomplir de grandes choses.

 

La fin du brainstorming classique ?

Dans l’entreprise de Joachim Borgis, on prend donc en considération les deux types de personnalité. À 44 ans, Borgis occupe le rang d’associé dans Corporate Quality Consulting, qui compte une centaine de salariés. Il dit avoir pris conscience dès l’enfance qu’il appartenait plutôt à la catégorie des paisibles. Il aimait lire et bricoler des cannes à pêche. Avant de travailler comme consultant, il a étudié l’informatique et l’économie. Il n’a cessé d’observer les différences entre ses collègues et lui : « Partir à la dernière minute pour un rendez-vous avec des clients, prendre connaissance des informations essentielles dans le taxi, tout cela j’en suis incapable. » Borgis a besoin d’être toujours bien préparé.

Dans son entreprise ont lieu des conférences au cours desquelles les extravertis se présentent. Pour les introvertis, les portes du chef restent toujours ouvertes. Et personne n’est pénalisé. Le brainstorming classique est mal vu. À la place, quand une décision importante doit être prise, on distribue des fiches en salle de réunion, sur lesquelles chacun note ses propositions. On les ramasse, puis on discute des idées qui ont été trouvées. Des personnes qui en temps normal n’osent pas se mettre en avant parviennent ainsi à prendre la parole. Borgis accorde beaucoup d’importance au fait que ses collaborateurs assument leurs propositions. « D’expérience, je peux le dire : cela vaut toujours la peine de surmonter sa timidité quand on est convaincu de quelque chose. »

 

Cet article est paru dans le Spiegel le 20 août 2012. Il a été traduit par Baptiste Touverey.

Notes

1| Willy Brandt a été chancelier de 1969 à 1974.

2| Corinna Harfouch et Götz George sont des acteurs allemands peu connus en France. On ne présente plus Bruno Ganz, en revanche, qui a joué les rôles principaux de films aussi marquants que Les Ailes du désir de Wim Wenders et L’Éternité et un jour de Theo Angelopoulos.

3| L’étude en question s’intitule « Personality and leadership: A qualitative and quantitative review ». Coécrite avec trois autres chercheurs, elle est parue dans le Journal of Applied Psychology.

4| Ostendorf propose des tests de personnalité sur le site de son université : http://wwwhomes.uni-bielefeld.de/upsyf007/fportal/index.html

5| Dans un recueil paru en 1985, Culture as History. The Transformation of American Society in the 20th Century (Pantheon Books).

6| Auteur notamment de Advertising the American Dream: Making Way for Modernity, 1920-1940 (University of California Press, 1985).

7| Leise Menschen – starke Wirkung, Gabal, 2012.

8| Dans une étude intitulée « Genetic determinants of financial risk-taking », coécrite avec Joan Chiao et publiée dans la revue PLoS ONE.

9| Il est notamment le coauteur d’une étude publiée en 2011 dans l’Academy of Management Journal, « Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity ».

LE LIVRE
LE LIVRE

Tranquille. Le pouvoir des introvertis de La force des tranquilles, Crown

SUR LE MÊME THÈME

Psychologie Nos vices intellectuels
Psychologie Peut-on enseigner l’esprit critique ?
Psychologie Esprit ludique, es-tu là ?

Dans le magazine
BOOKS n°104

DOSSIER

L'Enfer - Damnés d'hier et d'aujourd'hui

Chemin de traverse

15 faits & idées à glaner dans ce numéro

Edito

Névrose chrétienne

par Olivier Postel-Vinay

Bestsellers

Comment aborder un inconnu ?

Voir le sommaire

Booksletter,
c'est gratuit !

Retrouvez gratuitement la Booksletter
chaque samedi matin dans votre boîte email.