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La fuite des cerveaux féminins

Business woman et mère de quatre enfants, Sylvia Hewlett a réussi à concilier maternité et carrière. Non sans mal. De son expérience complexe, elle a tiré le désir de lutter contre l’inhospitalité des entreprises à l’égard des mères, qui prive les unes de perspective professionnelle, les autres de talents précieux. Appuyé par l’évolution démographique, le message commence à porter.

Sylvia Hewlett a quitté une première fois l’autoroute professionnelle – en prenant, comme elle dit, « la bretelle de sortie » – dans les années 1980, à 30 ans juste passés. Professeur assistante en économie au Barnard College, à New York, avec de bonnes chances d’être titularisée, elle a alors perdu des jumeaux au septième mois de grossesse. Dans la foulée, elle a aussi perdu son poste, pour « avoir laissé la maternité la détourner de ses objectifs ». « Le comble de l’ironie, écrit Sylvia Hewlett dans son nouveau livre, c’est que le Barnard College (1) n’avait pas à l’époque de politique familiale. Ce haut lieu du féminisme n’en voyait tout simplement pas l’intérêt. » Depuis cette première sortie de route, particulièrement brutale, elle a consacré sa vie à rendre le monde du travail plus accueillant aux femmes. La dernière fois que Sylvia Hewlett a fait la promotion d’un livre, c’était en 2002, pour Baby Hunger (2), qui avait fait les gros titres. Elle y révélait que près de la moitié des Américaines de la cinquantaine qui avaient fait carrière étaient sans enfant, en général sans l’avoir voulu [lire « Comment ça, pas d’enfant ? »]. Mais, malgré la débauche de publicité dont il a bénéficié, le livre a fait un flop. Trop déprimant, pensa-t-on : dès que les femmes avaient capté le message – il leur fallait trouver au plus tard un mari au début de la trentaine et avoir leur premier enfant avant 35 ans, avant l’effondrement de leur fertilité –, elles n’avaient pas envie d’en lire davantage. Cinq ans après, Sylvia Hewlett redescend dans l’arène avec un livre franchement positif : un projet concret de réforme du monde du travail, un monde qui ne pénaliserait plus les femmes choisissant une carrière non linéaire ou non conventionnelle. Cela étant, le livre offre son lot de mauvaises nouvelles. Les dernières recherches de Sylvia Hewlett montrent que, à un moment ou à un autre, 37 % des femmes actives doivent quitter la vie professionnelle pour s’occuper de leurs enfants ou de leurs parents âgés, et qu’un autre tiers empruntera ce que l’auteur appelle un « itinéraire bis », par exemple en travaillant quelques années à temps partiel. Quand ces femmes veulent regagner la « route principale », elles « sont bloquées dès la bretelle d’accès ». Elles paient ainsi au prix fort, à la fois en termes de salaire et de perspectives de carrière, le fait d’avoir voulu sortir de ce que Sylvia Hewlett appelle « le modèle de compétition masculin », qui repose fondamentalement sur la continuité de la trajectoire. « Avec ce schéma, les deux tiers des femmes sont balayées, mises sur la touche quasiment pour le reste de leur vie », dit-elle.   Explosion de la charge de travail Et la situation n’a fait qu’empirer depuis la fin des années 1990, estime Hewlett. La mondialisation, les nouvelles technologies et la polarisation croissante qu’elle observe entre les emplois vraiment intéressants et les autres ont développé le « travail à l’extrême ». « La charge des postes a explosé, dit-elle. Si de plus en plus de femmes font une pause ou se mettent quelque temps en retrait, ce n’est pas parce que ce sont des mauviettes, mais parce que le modèle de travail s’est dégradé. Or la vie familiale, elle aussi, a été poussée à l’extrême. Les parents doivent de plus en plus s’investir à 100 % dans leurs enfants. » Les gagnants sont « ceux qui peuvent aligner une semaine de 73 heures ». Voilà donc la mauvaise nouvelle : une fuite massive des cerveaux féminins, dont personne ne semble s’émouvoir. Mais il y a aussi une bonne nouvelle : la situation commence à changer et les em¬ployeurs, explique Hewlett, vont bientôt devoir prendre conscience des répercussions de ce gâchis colossal de compétences et de talents féminins. Ce n’est pas là une thèse qui tombe d’une tour d’ivoire : Sylvia Hewlett connaît bien le monde de l’entreprise. Après avoir été renvoyée du Barnard College, elle s’est engagée avec maestria sur une autre « bretelle d’accès » : elle a trouvé un poste important à Washington, devenant la première femme à diriger l’Economic Policy Council [un think tank réunissant 125 chefs d’entreprise et leaders syndicaux]. Mais en 1987, au bout de six ans, elle s’est « heurtée à un mur » : elle ne parvenait plus à jongler. « J’avais déjà trois enfants, et le petit de 3 ans a commencé à avoir des problèmes de santé et de développement mental ; il était clair que je devais me rendre plus disponible. J’ai demandé de la flexibilité ; ils ont dit non. Je suis partie. C’était un gros sacrifice, car je me tirais une balle dans le pied. Vu mon âge, je ne pensais pas pouvoir retrouver une vraie situation professionnelle. Mais je suis rentrée chez moi, j’ai écrit des livres depuis ma chambre à coucher, et je me suis finalement inventé une carrière entièrement nouvelle. » Cette réussite lui a donné le courage, comme elle l’a confié plus tard à un jo
urnaliste, « d’essayer de réaliser un vieux rêve : avoir encore un enfant avant qu’il soit trop tard ». Cette « fringale d’enfant » n’a pas été facile à assouvir : il lui a fallu cinq ans de traitement contre l’infertilité pour avoir son quatrième bébé, Emma, et elle avait 51 ans à sa naissance. À la parution de Baby Hunger, certains auteurs lui ont reproché cette tentative forcenée pour être mère, une fois encore. Une journaliste l’a accusée d’être « obsédée par la maternité » [lire l’encadré ci-dessous]. À quoi Sylvia Hewlett répond simplement : « J’ai étalé mes grossesses dans le temps. » Ces années passées à la maison se sont terminées par le choc de Baby Hunger, dont l’échec relatif a fait dire à son agent littéraire : « Tu es lessivée. Il est temps de dénicher un vrai boulot. » Mais Sylvia Hewlett a ravalé son « amère déception ». Elle commencé par décrocher des cours à l’université, puis a créé un think tank à but non lucratif, le Center for Work-Life Policy (Centre des politiques vie privée/vie professionnelle), et monté un « groupe de travail sur cette fuite des cerveaux cachée ». Elle travaille aujour¬d’hui avec 34 multinationales, dont Time Warner, BP, General Electric et Johnson & Johnson, pour analyser la situation réelle des femmes dans l’entreprise et les aider non seulement à conserver leur poste, mais aussi à progresser dans leur carrière. Sylvia Hewlett, dont l’aîné est à présent âgé de 29 ans, est revenue sur l’autoroute, à plein régime. Pourquoi son groupe de travail intéresse-t-il ces entreprises ? « Dans les années 1970 et 1980, nous avons adopté un ensemble de lois sur l’égalité professionnelle, qui a donné à bien égards de bons résultats ; mais cela n’a pas réglé la question du maintien des femmes et des minorités dans la course. Le nouveau défi, ce que j’appelle la deuxième génération de politiques publiques, c’est de parvenir à utiliser pleinement ces compétences sur toute la vie, de tirer le meilleur parti des femmes de 38 ans comme de celles de 23 ans. » Mais pourquoi une entreprise aussi machiste que General Electric s’inquiéterait-elle du sort des femmes de 38 ans ? Pour l’argent, bien sûr ! Économiste fort avisée, Sylvia Hewlett a monté un dossier très convaincant qui justifie d’« ébranler le modèle de compétition masculin ».   « Le client est reine » L’évolution démographique est, semble-t-il, la meilleure alliée des femmes. La chute du taux de natalité et les départs en retraite massifs des baby-boomers provoquent ce que Sylvia Hewlett appelle un « assèchement du bassin de compétences ». Le phénomène inquiète les employeurs, qui commencent en outre à comprendre que voir partir chaque année jusqu’à 30 % de leurs salariées a un coût exorbitant. « Enfin, dernier facteur, et le plus puissant, c’est le changement de visage des consommateurs : vous savez, ces temps-ci, le client est… reine. » Mais, à force de rappeler les coûts induits par toutes ces femmes qui prennent la bretelle de sortie, Sylvia Hewlett ne craint-elle pas d’inciter à penser qu’« il n’y a qu’à embaucher uniquement des hommes » ? « Ils ne sont pas assez nombreux », assure-t-elle. Alors, comment faire évoluer le monde du travail pour le rendre plus accueillant aux femmes ? Sylvia Hewlett passe en revue les nouveaux programmes mis en place par les entreprises avec lesquelles elle travaille. Et c’est encourageant. Certaines initiatives portent sur les moyens de remettre en piste les femmes qui ont pris la tangente ; d’autres sur la création de puissants réseaux de femmes dédiés à la promotion de leurs semblables ; d’autres encore sur les différentes manières de les maintenir au courant, pour leur permettre d’être immédiatement opérationnelles à leur retour à temps plein. L’ensemble repose sur la notion de flexibilité. Il faut absolument convaincre les dirigeants que tous les postes peuvent être exercés de manière souple. « L’astuce, explique Sylvia Hewlett, c’est de rendre la flexibilité totalement universelle, et très concrète. » Cela peut vouloir dire travailler dix mois par an au lieu de douze, faire une semaine condensée (l’équivalent d’une semaine de travail en moins de cinq jours), ou simplement décrocher la promesse formelle de pouvoir dîner avec ses enfants deux fois par semaine. L’important est que ce soit accessible à tous. Sylvia Hewlett pense aussi que le vieillissement de la population sera un facteur de changement. « La question des soins aux personnes âgées est le problème majeur sur lequel nous nous voilons la face, dit-elle. Nous allons très vite comprendre ce que cela signifie d’avoir une génération de personnes âgées vivant beaucoup plus longtemps, à la charge d’une génération de femmes actives qui auront souvent eu leurs enfants tardivement. » Aider les salariés à faire face permettra d’éliminer la connotation négative aujourd’hui attachée au travail atypique. « C’est un thème très fédérateur, car tout le monde a des parents, et la prise en charge des personnes âgées est supportée de manière beaucoup plus égalitaire, entre les femmes et les hommes, que celle des enfants : à 60/40, contre 75/25. » La situation n’est-elle pas déjà en train de changer ? Les pères plus jeunes ne cherchent-ils pas à s’impliquer davantage ? Le choix du travail flexible « touche les hommes plus durement encore que les femmes : ils sont vraiment mis à mal s’ils s’engagent dans cette voie. Mais les impliquer est essentiel si l’on veut vraiment faire évoluer la culture qui régit le monde du travail, et normaliser la flexibilité ». La thèse de Sylvia Hewlett repose en grande partie sur l’idée que les femmes ont davantage besoin de trouver du sens à leur travail pour justifier à leurs propres yeux le temps qu’elles passent loin de leurs enfants ou de leurs autres passions. « Pour les hommes, en revanche, le scénario est encore relativement simple, explique-t-elle. La compensation passe par le salaire, le titre… enfin, l’argent et le pouvoir ! Ils sont conditionnés pour y voir la seule source de respect et d’admiration en ce bas monde. » (Mais elle s’empresse d’ajouter : « Bien sûr, je caricature… Je suis mariée à un homme qui ne tombe dans aucun de ces clichés. ») Les femmes, poursuit Sylvia Hewlett, recherchent d’autres gratifications : « Pour elles, le pouvoir de l’argent est certes important, mais il est encore plus fondamental de croire dans le produit qu’elles vendent ou le service qu’elles offrent. » Dans la même veine, les gros salaires renforcent le pouvoir de séduction des hommes, pas celui des femmes. « Elles ne retirent pas le même bénéfice d’un travail à l’extrême. Gagner des millions par an, signer de gros contrats à Wall Street, tout cela ne vous rendra pas nécessairement plus séduisante ; à vrai dire, cela pourrait même vous nuire. Cela ne vous aidera pas sur le marché du mariage, ni pour fonder une famille, parce que ce genre de poste vous pousse à remettre sans cesse votre grossesse, jusqu’au jour où il est trop tard. Un salaire très élevé n’apporte pas à une femme le même genre d’avantages sociaux qu’à un homme. »   Retour de balancier Sylvia Hewlett ne craint-elle pas, en se focalisant à ce point sur les plus performantes, d’ignorer les besoins des autres, l’immense majorité ? « J’ai décidé de me concentrer sur le monde du travail, pour chercher des solutions. Et de me focaliser sur les femmes qui sont en position de force, parce que si elles deviennent des actrices du changement, les règles du jeu évolueront, la culture des entreprises en sera transformée, avec des retombées positives sur les femmes moins bien loties. » On dit souvent que Baby Hunger « a mis en colère les féministes » – mais est-ce vraiment le cas ? « Je ne crois pas, analyse l’auteur. Il y a dans Baby Hunger un chapitre sur le corps, dont j’aimerais qu’il ait été davantage lu. Pendant des siècles, les femmes ont payé leur maternité au prix fort. Si vous aviez plusieurs enfants, au XVIIe siècle, vous n’aviez pas besoin du système patriarcal pour vous soumettre. Vous n’aviez de toute façon aucun moyen d’entreprendre quoi que ce soit, tant vous étiez affaiblie par les effets invalidants – et j’emploie ce mot dans son sens littéral – des grossesses. Voilà pourquoi le principal mot d’ordre du féminisme était : liberté dans le domaine de la reproduction. C’était une bataille essentielle, et elle a été gagnée. Mais nous avons aujourd’hui besoin d’un léger retour de balancier : je crois fermement que nous devons gagner le droit de choisir d’avoir des enfants, tout comme nous avons conquis le droit de ne pas en avoir. » Sylvia Hewlett dit avoir été une « féministe en herbe » depuis sa plus tendre enfance, avec ses cinq sœurs, dans l’atmosphère machiste d’une cité minière du sud du pays de Galles. Sur la photo de la jaquette de son livre, très apprêtée, façon Dallas, elle ferait presque peur ; en réalité, elle a les cheveux ébouriffés et elle est toute mignonne. Mais elle a un look et un ton très américains. À Cambridge, le fait de venir d’une famille ouvrière de Cwmbran ne l’a pas franchement servie. « C’était affreux, confie-t-elle. J’avais un fort accent ouvrier gallois, et pas la moindre idée de quelle fourchette je devais utiliser. » Elle s’est réinventée, laissant tomber son accent, puis la Grande-Bretagne. Elle a obtenu une bourse pour aller à Harvard et s’est installée aux États-Unis. « L’Amérique était pour moi un endroit où je pouvais oublier mon origine sociale ; et c’était vraiment ce que je souhaitais : je ne voulais pas avoir à me battre sur deux fronts, celui du sexe et celui de la classe. » L’avenir nous dira si sa nouvelle réinvention – sa tentative de redéfinir le féminisme, ou du moins de le traduire en langage économique – est un succès. En attendant, Off-Ramps and On-Ramps, qui s’adresse explicitement aux dirigeants d’entreprise, mériterait d’être lu aussi par leurs salariés.   Cet article est paru dans le Guardian le 4 juin 2007. Il a été traduit par Céline Mouzon.
LE LIVRE
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Bretelles d’accès, bretelles de sortie. Maintenir les femmes talentueuses sur la route du succès, Harvard Business School Press

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