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Comment faire le bon choix ?

C’est un paradoxe : les grandes décisions de la vie – devenir parent, par exemple – sont souvent moins réfléchies que les petites. Les décideurs au plus haut niveau s’appuient en revanche sur la « science de la décision » pour mieux peser le pour et le contre. Pourrait-on s’en inspirer ?


© Pete Souza / White House

1er mai 2011, dans la salle de crise de la Maison-Blanche. Le président américain Barack Obama suit en direct avec son équipe l’opération destinée à tuer Oussama ben Laden au Pakistan.

En juillet 1838, Charles Darwin a 29 ans et il est célibataire. Deux ans plus tôt, il est revenu de son périple à bord du Beagle avec les notes qui lui serviront à rédiger L’Origine des espèces. Mais, pour l’heure, il a un problème plus urgent à régler. Il envisage de demander la main de sa cousine Emma Wedgwood mais s’inquiète de savoir s’il pourra concilier vie de famille et carrière scientifique. Pour s’aider dans sa décision, il dresse deux listes. « Plus de temps à moi, note-t-il sur la première. Disputes possibles, plus possible de passer les soirées à lire, angoisse et responsabilité, mon épouse n’aimera peut-être pas Londres – ce qui équivaudra à un bannissement et à sombrer dans une vie d’idiot oisif. » Sur la seconde, il énumère : « Des enfants (s’il plaît à Dieu), la présence constante d’une compagne (et d’une amie pour les vieux jours), un foyer et quelqu’un pour en prendre soin. » Il poursuit : « Représente-toi une gentille et douce épouse sur un canapé avec un bon feu de cheminée, des livres, de la musique peut-être. »

 

À la suite de ces listes, Darwin griffonne : « Marie-toi, marie-toi, marie-toi, CQFD. » Cela dit, « nous n’avons aucune idée de la façon dont il a réellement soupesé ses arguments » écrit Steven Johnson dans Farsighted. Il juge le processus de prise de décision de Darwin plutôt médiocre. Pour peser le pour et le contre, Benjamin Franklin avait une technique plus élaborée qu’il appelait « algèbre prudentielle ». Il affectait une valeur numérique à chaque élément de ses listes et procédait par élimination : « Si je trouve dans la colonne des “pour” une raison valant deux raisons de la colonne des “contre”, je raye les trois […], si bien qu’à la fin je vois de quel côté penche la balance », expliquait-il à un ami. Une démarche à peine moins arbitraire, écrit Johnson, car trop dépendante de l’intuition. « Savoir faire des choix perspicaces, prendre des décisions qui demandent mûre réflexion et ont des conséquences à long terme est une faculté curieusement sous-estimée. »

 

Nous disons que nous « décidons » de nous marier, d’avoir des enfants, de vivre dans telle ou telle ville, d’entreprendre telle ou telle carrière et, en un sens, c’est vrai. Mais comment faisons-nous ces choix, en réalité ? Paradoxalement, les grandes décisions sont souvent moins calculées que les petites. L’achat d’un nouvel ordinateur peut nécessiter des semaines de recherches sur Internet, alors que la décision à propos d’une rupture qui va bouleverser notre vie peut tenir à quelques bouteilles de vin. Nous ne sommes guère plus avancés que les Perses, qui, nous dit Hérodote, prenaient les grandes décisions en y réfléchissant à deux fois : une fois ivres, une fois à jeun 1.

 

Johnson espère bien nous apprendre à mieux faire. Il examine une série de décisions complexes lourdes de conséquences – par exemple le feu vert donné par Barack Obama et ses conseillers au raid contre la résidence présumée d’Oussama ben Laden au Pakistan, en 2011 – puis montre que ces dirigeants ont mis à profit les enseignements de la « science de la décision », une discipline à l’intersection de l’économie comportementale, de la psychologie et du management. Il pense que nous aurions intérêt à appliquer ce genre de techniques dans notre vie quotidienne.

 

Je n’ai jamais eu à approuver une opération secrète sur le repaire présumé d’un terroriste, mais j’ai eu mon lot de grandes décisions. L’été dernier, nous avons eu un garçon, mon épouse et moi. L’existence de cet enfant laisse supposer que, à un certain moment, j’ai décidé de devenir père. Mais est-ce bien le cas ? Je n’ai jamais pratiqué l’algèbre prudentielle. Je n’ai pas dressé de listes de « pour » et de « contre » pour conclure in fine que ce serait une bonne idée d’avoir des enfants. Je suis passé progressivement et involontairement du stade où je n’avais pas particulièrement envie d’avoir des enfants à celui où je souhaitais en avoir, et puis j’en ai eu. Si tant est que j’aie pris une décision, elle n’était pas très claire.

 

Si un général en chambre peut s’imaginer « analyser une campagne sur une carte » puis donner des ordres, un vrai général ne se trouve jamais « au commencement d’un événement », écrit Tolstoï dans Guerre et Paix. Au lieu de cela, il est sans cesse plongé au milieu d’une série d’événements qui sont autant de maillons dans une chaîne causale sans fin. « Est-ce vraiment moi qui ai laissé arriver Napoléon jusqu’aux murs de Moscou ? » se demande le général Koutouzow. « Quel est donc l’ordre donné par moi qui a pu amener un tel résultat ? […] Était-ce hier soir, lorsque j’ai envoyé dire à Platow de se retirer, ou était-ce avant-hier, lorsque, à moitié endormi, j’ai ordonné à Bennigsen de prendre ses dispositions ? »

 

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Contrairement à la prise de ­Moscou par Napoléon, la naissance de mon fils fut un joyeux événement. Mais, comme Koutouzow, je suis incapable de l’expliquer. Ce fut un choix capital, mais je ne peux l’isoler dans l’espace ou le temps. Pour Tolstoï, la propension des grandes décisions à se dérouler d’elles-mêmes est l’un des grands mystères de l’existence. Cela laisse entendre que les histoires que nous racontons sur notre vie ne rendent pas compte de leur complexité réelle. Johnson entend nous proposer un moyen de sortir du paradoxe tolstoïen. Il veut faire de nous les auteurs plutôt que les lecteurs de notre vie. Ce qui suppose de se poser cette question fonda­mentale : sommes-nous responsables de nos décisions ?

 

Dans l’idéal, nous serions omniscients et lucides. Dans les faits, nous prenons nos décisions dans des conditions imparfaites qui nous empêchent de bien réfléchir. C’est le problème de la « rationalité limitée », explique ­Johnson. Nos choix sont contraints par des choix antérieurs ; des faits restent cachés, méconnus ou incompris. Notre prise de décision est contaminée par la « pensée moutonnière » [groupthink] et la faillibilité de nos raisonnements. Les décisions les plus complexes recèlent des « objectifs contradictoires » et des « possibilités non découvertes », ce qui nous oblige à élaborer des scénarios confus, affectés par « divers degrés d’incertitude ». Et les choix de vie les plus déterminants, écrit Johnson, « ne sauraient être appréciés à une aune unique ». Supposons que vous ayez le choix entre deux emplois, l’un chez Médecins du monde, l’autre chez Goldman Sachs. Vous devez vous demander lequel des deux est le plus attrayant, aujourd’hui, à moyen terme et à long terme ; lequel serait préférable psychologiquement, financièrement et moralement ; lequel est le meilleur pour vous-même, pour votre famille et pour la société en général. Il faut qu’une ­décision se dégage de cette matrice ­multidimensionnelle.

 

 

 

Les entreprises possèdent des procédures destinées à faciliter la prise de décision. L’une des plus efficaces consiste à travailler par étapes et par groupes. Une étape de divergence peut par exemple précéder une étape de convergence. Darwin aurait pu ainsi répartir ses amis en deux équipes à l’étape de divergence puis organiser le débat entre elles. Le processus peut même prendre une forme ludique. Venue du monde du design, l’atelier de conception col­laboratif (design charrette) consiste en une série de réunions au cours desquelles un problème plus général est divisé en plusieurs sous-problèmes et chacun d’entre eux est attribué à un groupe de travail 2. Après avoir planché dessus pendant un certain temps, les différents groupes ­présentent leurs résultats à l’ensemble de l’équipe, reçoivent des critiques, revoient leur copie et se réunissent à nouveau ; le cycle se poursuit jusqu’à la décision finale. L’intérêt de la « charrette » n’est pas seulement de répartir le travail, mais de forcer des groupes ayant une sensibilité et des priorités différentes (en fonction de leur savoir-faire) à échanger, de façon à élargir l’éventail des points de vue.

 

Dans une entreprise comme Royal Dutch Shell, qui, pour se développer, doit investir massivement dans des infrastructures telles que les ports, les puits de pétrole ou les oléoducs, les décideurs ont recours au scenario planning, la construction de scénarios. Le kit de démarrage comprend trois scénarios possibles, écrit Johnson : « Vous concevez un modèle où la situation s’améliore, un autre où elle empire et un troisième où elle part en vrille. » Les militaires utilisent des jeux de stratégie immersifs pour élargir le champ des décisions possibles. Dans ce type de jeu, l’ennemi découvre des possibilités que nous n’avions pas anticipées, suppléant ainsi à la pauvreté de notre imagination. Et, comme la partie peut être recommencée à volonté, cela permet au décideur d’appuyer sur la touche « rembobiner » et d’explorer de nouvelles branches de l’« arbre de décision ».

 

Ce serait étrange d’organiser un jeu de stratégie militaire pour décider ou non de se marier. Et, pourtant, nous ­pouvons tirer profit à titre individuel de la science de la décision, soutient ­Johnson. Vers la fin de son livre, il raconte qu’il s’en est lui-même servi pour per­suader son épouse de quitter New York avec leurs deux enfants pour s’installer dans la région de San Francisco. Après quelques intuitions de départ, il a procédé à une analyse exhaustive des pour et des contre, a synthétisé le résultat dans une ­présentation PowerPoint et l’a montré à sa femme, qui a soulevé des objections qu’il n’avait pas prévues, du genre « tous mes amis vivent à ­Brooklyn ». Ils ont finalement passé un accord : on ­déménage, mais si, au bout de deux ans, elle veut repartir, on repartira. Touche ­« rembobiner » donc.

 

Sept ans plus tard, ils sont contents de partager leur temps entre San Francisco et New York. Johnson aurait-il eu intérêt à organiser un « atelier multidisciplinaire » pour prendre la décision de déménager ? Sans doute pas. Mais les principes de la science de la décision – « multiplier les perspectives, mettre en cause les idées émises au début, s’employer à cartographier les variables » – lui ont été d’une grande utilité, assure-t-il. C’était quand même un « progrès » par rapport aux listes de Charles Darwin ou de Benjamin Franklin.

 

 

Le livre de Johnson s’inscrit dans une longue tradition. Depuis des siècles, les philosophes tentent de comprendre comment nous prenons nos décisions et, par extension, ce qui les rend sensées ou pas, rationnelles ou pas. Il en est résulté une « théorie de la décision » qui met en avant le rôle déterminant des valeurs. Confrontés à un choix (« dois-je faire des études d’économie ou d’histoire de l’art ? »), nous nous demandons d’abord ce qui a le plus de valeur à nos yeux, puis cherchons à maximiser cette valeur.

 

Sous cet angle, une décision est essentiellement une équation destinée à maximiser la valeur. Si je sors et que je ne parviens pas à décider de prendre ou non un parapluie, je pourrais m’inspirer d’une formule qui assigne un coefficient à la probabilité qu’il pleuve, au plaisir de marcher sans être encombré et au déplaisir d’être mouillé. La plupart des décisions sont plus complexes, mais la théorie de la décision postule qu’il existe toujours une équation, qu’il s’agisse de lancer un raid contre la planque présumée de Ben Laden ou de forer un puits en mer du Nord. Introduisez vos valeurs dans la formule, et le bon choix apparaît.

 

 

 

Ces dernières décennies, certains philosophes ont montré les limites de la théorie de la décision. Ils soulignent qu’elle perd de la pertinence quand nous ne sommes pas très sûrs de ce qui nous importe le plus ou quand nous envisageons que nos priorités pourraient changer.

 

Dans un article de 2006, la philosophe israélienne Edna Ullmann-­Margalit, aujourd’hui disparue, nous proposait de nous mettre à la place de ces « premiers pionniers sionistes socialistes » qui, au tournant du xxe siècle, rêvaient de quitter l’Europe pour la Palestine et de devenir les « nouveaux juifs ». De quoi « changer le sens même de la vie », observait-elle. De l’« individu ancien » furetant dans les librairies de Budapest surgissait un « individu nouveau » cultivant un champ dans le désert. Le sujet ici n’est pas de maximiser ses valeurs mais de les reconfigurer, de réécrire les équations. ­Ullmann-Margalit n’était pas convaincue que de tels choix puissent être jugés sensés ou pas, rationnels ou pas. Elle raconte l’histoire d’un homme qui « hésitait à avoir des enfants parce qu’il ne voulait pas devenir la personne barbante qu’est souvent un parent ». Après quoi il a tout de même décidé d’avoir un enfant, « a adopté le côté barbant de ses amis parents, mais il était heureux ! ». Quelles valeurs ont été maximisées ? Celles de l’individu ancien ou celles du nouveau ? Pour rendre compte d’un choix qui ne se prête à aucune formule de maximisation des valeurs, Ullman-Margalit propose de remplacer « décider » par « opter ». Ces situations dans lesquelles on « opte » pour un changement de valeurs expliquent selon elle que les gens « prennent les grandes décisions de façon plus désinvolte que les décisions ordinaires ». Mais, en même temps, ce sont les options inexplorées qui nous hantent, ajoute-t-elle. La personne qui « opte » regrette « de ne pas avoir épousé Untel ou Unetelle, de ne pas avoir émigré dans tel pays, de ne pas avoir mené telle carrière ». La « présence fantôme » de l’option écartée sert de « critère » pour mesurer « la valeur, la réussite ou le sens » de sa vie.

 

 

Peut-on espérer combler le fossé entre l’individu ancien et le nouveau ? Dans un article intitulé « à quoi s’attendre quand on attend un enfant », L. A. Paul, professeure de philosophie et de sciences cognitives à l’université Yale, écrit : « Peut-être pensez-vous savoir ce que c’est que d’avoir un enfant, même si vous n’en avez encore jamais eu, parce que vous avez lu ou entendu de multiples témoignages. Vous vous trompez. » Elle cite le philosophe ­David Lewis, qui énonça ce que l’on pourrait appeler le « principe Vegemite » : si vous n’avez jamais goûté à la Vegemite, une pâte à tartiner australienne à base d’extrait de levure, aucune description, aucune comparaison avec d’autres pâtes à tartiner ne peut vous dire si cela vous plairait. De même, la fréquentation des enfants des autres « ne peut vous apprendre ce qu’il en sera dans votre cas », estime L. A. Paul. On ne peut pas savoir à l’avance ce qu’« être parent » veut dire. Pour la philosophe, ce phénomène a quelque chose d’excitant. Dans son livre de 2014, « Expérience transformatrice » 3, elle affirme que vivre de façon « authentique » implique à l’occasion d’abandonner son moi ancien « pour créer et découvrir un nouveau moi ». Vivre consiste pour une part à attendre la « révélation » de « celui ou celle que nous allons devenir ».

 

Je m’étais demandé si je me sentirais transformé le jour où je verrais notre bébé pour la première fois. Mais, quand notre garçon est né et que je l’ai tenu dans mes bras, je me suis senti absolument le même qu’avant. Et pourtant, aucun des mots que je connaissais ne pouvait rendre compte de l’expérience que je vivais.

 

Agnes Callard, philosophe à l’université de Chicago, ne croit pas à l’idée de transformation soudaine. Elle est au contraire convaincue que changer est un choix. Dans son livre « Aspiration » 4, elle écrit : « Devenir parent n’est ni quelque chose qui vous arrive ni quelque chose dont vous avez décidé qu’elle allait vous arriver. » La réalité est plutôt que nous « aspirons » à nous transformer en essayant les valeurs que nous espérons un jour posséder, un peu comme nous étudions une pose devant un miroir avant de nous rendre à un ­rendez-vous. Revenant sur l’homme évoqué par Edna Ullmann-Margalit, qui craignait de devenir un papa aussi barbant que les autres, elle écrit : « Quand il en vient à se dire “allons-y”, il s’essaie à apprécier les valeurs de la parentalité. » Ce n’est pas un moment de décision, selon Agnes ­Callard, mais un processus graduel : « L’individu ancien aspire à devenir l’individu nouveau ».

 

Imaginons que vous vous inscriviez à un cours d’initiation à la musique classique. Le premier devoir qu’on vous donne est d’écouter une symphonie. Vous mettez le casque, appuyez sur « play », et vous vous endormez. En fait, vous n’avez pas vraiment envie ­d’écouter de la musique classique. Vous avez ­seulement envie d’en avoir envie. Vous y aspirez.

 

« Aspirer à » est une activité banale, juge Agnes Callard : il y a des gens qui aspirent à être amateurs de vin ou d’art, de sport ou de mode, à être DJ, cadre supérieur, alpiniste, bénévole dans une association, parent, croyant, et tous concoctent des plans pour apprécier ces nouvelles activités. En outre, beaucoup de décisions ordinaires, comme choisir entre ­Goldman Sachs et Médecins du monde, touchent aussi à la question de savoir ce que nous aspirons à devenir.

 

 

Tant qu’on aspire à quelque chose sans vraiment savoir pourquoi, on a tendance à ne pas viser assez haut. Mais le fait d’aspirer à un changement de situation qu’on peine à décrire n’a rien de négatif. « Tout le monde va à l’université pour “avoir une bonne formation”, écrit Agnes Callard, mais, tant que je n’ai pas reçu cette formation, je ne sais pas vraiment de quoi il s’agit ni pourquoi c’est important ».

 

Dans son article de 2006, Edna Ullmann-­Margalit évoquait un homme qui choisit de « quitter le monde de l’entreprise pour devenir artiste ». Le problème, ici, est que certaines valeurs en excluent d’autres. Cet homme qui aspire à devenir artiste doit rejeter les valeurs de l’entreprise auxquelles il avait adhéré au profit de celles de l’art. Et si la maladie d’un proche l’oblige à renoncer à son projet, il risque de se retrouver à la dérive, ayant décroché des valeurs du monde des affaires sans pour autant pouvoir réaliser son rêve.

 

Aspirer, ajoute Callard, c’est juger son moi d’aujourd’hui à l’aune d’un moi futur qui n’existe pas encore. Cela peut nous laisser dans l’état d’une plante-araignée dont les racines aériennes cherchent à rencontrer un sol qui n’arrive jamais. Revenant sur le désir d’enfant, la philosophe observe qu’une femme qui aspire à être mère mais n’y parvient pas éprouve une tristesse parfaitement rationnelle mais venant en partie du fait qu’elle « n’est pas en mesure de voir exactement ce qui va lui manquer ».

 

 

— Cet article est paru dans The New Yorker le 21 janvier 2019. Il a été traduit par Olivier Postel-Vinay.

Notes

1. D’après le texte d’Hérodote, soit ivres puis à jeun, soit l’inverse. Mais il s’agissait de décisions collectives et non individuelles.

2. L’expression française « être charrette » est ainsi passée en anglais pour désigner une séquence de travail intense. Elle trouve son origine dans une pratique des élèves architectes de l’école des Beaux-Arts de Paris au XIXe siècle, qui, le jour du concours, louaient des charrettes pour transporter leurs travaux jusqu’à l’école.

3. Transformative Experience (Oxford University Press, 2014).

4. Aspiration: The Agency of Becoming (Oxford University Press, 2018).

Pour aller plus loin

Dans ce dossier :

LE LIVRE
LE LIVRE

Farsighted: How We Make the Decisions that Matter the Most (« Clairvoyants. Comment nous prenons les décisions les plus importantes ») de Steven Johnson, Riverhead Books, 2018

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